主題專文 
在生成式 AI 席捲各行各業的同時，許多企業卻陷入一場「人才內耗」危機 —— 中階主管管理失靈、無力領導變革，導致員工參與度下滑，人資部門為兼顧招募和培訓疲於奔命。
這不只是人力調度的問題，更是結構性的策略斷層。
本文探討企業如何透過「人資策略重組」應對 AI 變革與人才挑戰，提供 3 個具體策略，其中包含 Gartner 提出的「人才重設」（talent reset），即重新配置技能與角色，以提升組織競爭力。
在 AI 大環境，商業轉型與人才壓力同步上升
一項針對 3,613 名員工與 238 位高階主管進行調查的報告結果顯示，企業在 AI 推動上存在明顯的領導力落差：雖然員工準備度高，卻少有主管具備驅動落地的能力，導致僅有 1% 的組織自認 AI 已成熟整合至流程中。
即使意識到 AI 轉型在即，近年來僅 21% 的企業進行過至少一次「流程重設」以因應 AI 技術導入，而這正是目前證實有助提升組織營運利益的關鍵行動。
面對成長壓力、AI 技術變革與勞動市場快速轉動，企業若要維持競爭力，勢必要重新思考人才盤點、主管角色與員工發展三大關鍵，啟動一場橫跨技能、文化與制度的「人資策略重組」。
人資策略重組，背後還有什麼因素在驅動著？
企業普遍對生成式 AI 抱有高度期待，希望能在 12 - 18 個月內提高 22% 以上的工作效率。然而，從構想到落地並不容易，許多組織面臨資料品質不佳、員工技能落差、SOP 標準做法尚未確立，及組織改革帶來的內部阻力。
另一方面，全球人才供需失衡問題愈發嚴重，預估到 2030 年將出現超過 8500 萬個職位空缺。未來五年內，全球將有近四分之一的職位受產業變革與技術轉型影響，同時，求職者對企業提供的「員工價值主張」（Employee Value Proposition，EVP）標準也越來越高。
EVP 指的是企業提供給員工的整體價值承諾，除了薪酬福利，還涵蓋職涯發展、工作文化、學習機會與生活平衡等因素，六成以上的市場人才僅願意應徵那些有高度符合個人期待的工作機會。超過六成的人資主管坦言，當前的人才管理需求已超出其部門的承載能力。
Gartner 強調，有近 60% 的企業已將「人才重設（talent reset）」納入 2025 年營運計畫，以應對技能快速變化與組織彈性調整的迫切需求。
策略一：現代化技能管理，精準對應業務需求
在多數企業中，現有人資系統尚無法有效追蹤、分析員工技能，導致面對未來轉型需求時便捉襟見肘。要提升組織的技能應變力，應優先聚焦在那些對業務影響甚大、且工作內容與所需技能經常變動的關鍵職位，並根據這些職位未來的發展方向，分層投入資源以培養所需人才。
AIHR 指出，超過 70% 的 HR 專業人士計畫於 2025 年導入 AI 工具，用於技能盤點與推薦個人化學習，這代表企業正以科技為後盾，將技能管理轉為策略核心。
此外，人才發展計畫應回歸「成果導向」思維，與業務部門密切合作，明確定義哪些人才成效最有助於達成組織目標，據此判斷應優先推動哪些人資策略。也要靈活整合各類技能發展工具與技術，例如導入 AI 協助進行技能盤點或推薦個人化學習資源，讓技能養成更具效率與實用性。
策略二：提升主管實戰力，強化企業領導力
目前，各層級主管的領導力普遍未達標，尤其中階主管的滿意度最低，僅有 35% 的企業對其能力表示認可。這對於企業推動轉型與內部文化建立構成重大阻力。
KPMG 警示，部分企業已開始檢討中階主管職責是否重疊，甚至考慮「去中階化」以提高組織彈性與效率。
要強化各層級主管的管理力，人才盤點應具備明確的行動導向，從初期就納入發展規劃，而不是等到評估結束後才補強。過程中，也應不斷檢視主管對團隊成員的判斷是否精確，讓整體發展規劃更具前瞻性與實用性。
同時，可將體驗式學習融入管理層、決策者的日常工作情境，藉由「從動手中學習」（learning by doing）的方式，讓能力不斷更貼近實務，有效培養在不斷變化的商業環境中所需的領導力、應變力與解決問題的能力。
根據觀察，高達八成領導人認為工作內容已過於繁重。為此，企業應重新檢視整體組織結構與主管職位設計，將實戰經驗有效轉化為發展契機，讓主管們在更具可管理性的負擔中，持續從日常工作中成長。
策略三：培養人才參與度，驅動組織績效
許多員工對個人在組織內的成長速度感到失望，僅有 47% 表示滿意。多數人不了解職涯的橫向與縱向發展可能，也無法明確掌握所需技能。這不僅影響員工投入度，也拖累整體績效。
企業應積極彌合這樣的落差，主動提供透明的職涯發展資訊，協助員工探索潛在成長路徑。針對內部流動機制，也應降低心理與制度門檻，包含向員工說明職涯轉換可能帶來的風險與發展機會，給予個人化的決策支援資訊。
內部人力資源的流通受限，往往也與主管「囤人」心態有關，企業應建立清楚的人才流動評分機制，讓人力配置更具彈性。此外，可優先導入 AI 工具於「高價值、高可行性」的成長方案，例如打造內部人才市場與個人化學習平台。
讓人資策略重組，打造具韌性的成長引擎
在任務日益繁重的背景下，人才管理團隊也需調整自身策略與執行方式。首先，應結構化地重新定義優先順序，聚焦於能直接創造價值的活動。其次，將長期目標分解為短期專案，明確說明各項專案的優先順序與資源配置依據。
最重要的是，定期進行成效評估，勇於淘汰那些無法達成預期目標的活動，避免資源持續浪費在效果不彰的方案上。
企業不只需要數據驅動的策略，也亟需一個能應對轉型挑戰的人才系統：從主管職責設計、技能盤點方式，到員工發展路徑與內部流動制度，都必須重構、調整與優化。
唯有真正啟動這場以行動為核心、以人為本的「人資策略重組」工程，企業才能在不確定的市場中找到穩定推進的節奏，在 AI 催化的年代及未來保持成長動能與領先地位。
參考資料：Gartner、Gartner(2)、McKinsey、AIHR：HR Trends Report 2025、KPMG
