人物報導 
談起遠傳總經理井琪，許多人首先想到的，是她推動遠傳在轉型與業務上的顯著成績。今年5月，她帶領團隊走進遠見．領導影響力學院，分享遠傳在變革與AI轉型過程中的做法與挑戰。現場坐滿來自全台的高階主管與企業接班人，專注聆聽並積極提問，顯示她的經驗對正在面對AI轉型的企業格外具有參考價值。
從 AT&T 歷練，到遠傳總座
在美國多年跨國電信巨頭的磨練，成為井琪日後推動遠傳轉型的重要底氣。井琪於2018年加入遠傳，隔年接任總經理。此之前，她已在AT&T歷練23年，專精網路運營與IT管理，並獲選為「美國亞裔 50 傑出企業家」。
回台後，她不只是業績達標，更要帶隊走出電信業「笨水管」的宿命，把遠傳定位成以AI、大數據、物聯網及雲端為核心的科技服務公司，並打造多元生活服務平台「遠傳心生活」。
她的領導風格也很鮮明。她直言自己不用「共識決」投票制：「在我的會議桌上，每個人都有聲音……但不是每個人都有一票，最後是我決定，因為出了事情我負責。」她相信，組織的方向必須清楚，過程可以修正，領導者的責任就是要敢於拍板並承擔。
讓「轉型」說人話：從擔憂到參與
加入遠傳之後，井琪很清楚，轉型不是高層喊口號，而是要讓員工理解「為何而戰」。她回憶：「『轉型』這頂大帽子有時候會讓員工覺得沉重，擔心被淘汰……有時候『轉型』又像國王的新衣，大家不懂又不敢問。」
因此她鼓勵同仁「打破沙鍋問到底」，讓各層級員工都能提出疑問甚至創新想法。因為唯有員工敢發問，轉型才不會淪為紙上談兵。
她推動的eNPS員工滿意度調查，更是轉型過程的指標工程。自2019年起，遠傳每年進行兩次，結果嚴格匿名，並要求各事業群據以制定改善行動。2019 年首度調查時分數僅-2，到 2024 年已躍升至74。這背後，是一連串真實對話的累積，包括出版《遠傳報馬仔》，同步大小事；也推動「Chee’s Café」，讓同仁有機會直接與井琪一起喝咖啡談公事。這些舉措，讓轉型不只是自上而下的布達，而是上下互動的循環。
合併考驗：把新人真正「迎進來」
如果說轉型是長跑，那麼合併就是一場突如其來的接力。2023年起的遠亞合併，更是一場對文化融合的考驗。除了整併網路、系統、組織，更重要的是人心。
她反覆提醒同仁，要用愛心和同理心迎接新夥伴，讓亞太同仁在新遠傳找到歸屬感。人資部門因此設計「迎新大使」與「新人夥伴制度」，前兩週每天推送「HR 小學堂」信件；一個月後調查結果顯示，亞太新同仁對遠傳的整體印象平均 4.6/5。這些細緻設計，確保了文化融合。
與其追亮點，不如解痛點
面對AI帶來的劇變，井琪也提醒：「AI 是工具，不是為了 AI 而 AI。與其追亮點，不如找痛點。」當部門看到問題一個個被技術解決，接受度自然上升。她也強調轉型最好的時機，是企業仍有餘裕時，而不是退無可退時。
展望未來，她指出，行動網路與AI的深度結合將是趨勢。手機空間與電力有限，單靠 AI 晶片不足以支撐。
「未來電信產業會更進一步發展邊緣運算與邊緣 AI，把能力佈建在電信商的網路邊緣，提供即時、高效率的服務。」
她也引用在世界行動通訊大會（MWC）聽到的觀點：「電信產業不應再只是被動的『水管』，未來應該積極將 AI 納入基礎架構，成為各類應用服務背後不可或缺的關鍵技術代理人。」
從 AT&T 到遠傳，從個人學習到組織轉型，井琪的故事凸顯：企業變革要成功，關鍵不是技術，而是人。建立信任，才能讓轉型從壓力變成共識，也為企業的長遠發展奠定基礎。她的故事不只是遠傳的縮影，相信也會是許多正在尋找第二成長曲線台灣企業的啟示。
