主題專文 
在快速變動的商業環境中，你屬於哪一種領導者？過去的領導風格往往陷入兩種極端的拉扯：一種是行動緩慢、專注垂直市場與硬體優勢的「傳統型領導」；另一種則是追求無限擴張、軟體至上且崇尚自由放任的「矽谷顛覆型領導」。然而，這兩種模式都已不足以應對未來的挑戰。
領導的第三種方式
過去幾十年來，領導風格經常被區分為兩種彼此對立的模式：一種被運用在傳統、階層分明、行動較為緩慢的企業界；另一種則運用在更靈活、敢於冒險、具顛覆性的新創界。這種二分法雖然過於簡化，卻能幫助我們比較「傳統型領導者」、「矽谷風格型領導者」，以及由「系統領導者」代表的第三種領導風格。在下頁表格中，我們從組織或事業單位的六大主要面向，來檢視三種領導風格之間的不同。
表1：三種領導風格
| 六大面向 | 傳統型領導者 Incumbent Leaders | 顛覆型領導者 Disruptive Leaders | 系統領導者 Systems Leaders |
| 市場焦點 | 垂直市場(重視深度) | 水平市場(重視廣度) | 兼顧深度與廣度 |
| 產品核心 | 硬體導向(重視實體改良) | 軟體導向(重視規模化速度) | 整合硬體和軟體(重視兩者的協作) |
| 追求目標 | 持續改進 | 贏者全拿 | 取得主導地位 |
| 人才觀點 | 重視長期穩定/忠誠 | 重視靈活/零工 | 重視多元職涯組合 |
| 顧客需求 | 個體 | 單一規格 | 可客製化的現成產品 |
| 政府關係 | 介入監理 | 自由放任 | 動態平衡 |
在已經取得成功的公司中，傳統型領導者往往專注於垂直市場，為數量有限、但需求明確的客群打造優質產品。垂直市場的成功通常是以硬體為基礎，並透過持續改進來維持優勢。例如，BMW每年都讓旗下車款在燃油效率和技術上稍稍進步一點；漢堡王（Burger King）年營收只要比麥當勞或溫蒂漢堡多出一、兩個百分點，就已經算是取得勝利。傳統領導者透過激勵措施將員工長期留在組織中，以積累「組織記憶」（institutional memory）帶來的優勢。他們將顧客視為單一個體（units of one），偏好能有效鎖定客群或建立強烈品牌忠誠度的客製化和獨特解決方案。此外，他們並不認為政府直接介入監理有什麼問題，因為它們往往具備足夠的影響力，能夠透過遊說將監理轉化為競爭優勢，從而排除新競爭者。
相較之下，顛覆型領導者較執著於打造可以無限擴展規模的水平平台。例如Meta要等到地球上每一個人都使用至少一種自家產品時才會覺得滿意，目前臉書、Instagram、WhatsApp已經擁有三十五億用戶，但還不及他們目標的一半。顛覆型領導者偏重軟體更甚於硬體，因為軟體比任何實體產品更容易擴展規模。他們追求的目標是「贏者全拿」，在網路效應影響下，平台驅動的市場往往會形成單一主導者（例如Google的搜尋引擎，以及Uber的叫車服務）。他們理想的員工是「彈性工作者」，無論是零工經濟從業者，或是每隔一兩年就主動換工作的人。他們理想的顧客滿足於「單一規格的基本產品」，這能使規模擴張更加容易。他們理想的政府偏向「自由放任主義」，監理或干預愈少愈好。
系統領導者則兼具以上兩者的優點。他們既重視硬體，也重視軟體；既具備垂直專業的深度，也追求水平規模的擴展。他們並不執著於實現「贏者全拿」的市場主導地位，因為他們追求更宏大的成果，不願意為搶占市占率的每一個零頭而殺得你死我活。對於員工，他們嘗試透過同時提供財務與情感回報來建立員工忠誠度，但也清楚員工長期留任已非現今職場常態。他們理想的顧客，追求的是「可客製化的現成產品」（customizable off the shelf，簡稱COTS），即可依個人需求輕易調整的解決方案（例如Netflix的演算法，讓科幻迷與浪漫愛情片粉絲分別獲得截然不同的瀏覽體驗）。而系統領導者理想的政府，則是一個平衡的政府，在適當程度下監理產品及保護勞工權益，但絕不會因為過度監理而阻礙創新或傷害消費者。
為未來做準備
你不需要是專業的未來學家，也能準確預測哪些技術在未來至少十年內將持續影響商業與社會發展，例如機器人技術、數據分析、人工智慧、機器學習、雲端運算、區塊鏈、3D列印等。真正的挑戰在於，弄清楚哪些創新將如何影響你所領導組織的各個面向，包括行政、研發、銷售、製造等核心職能。不管你喜不喜歡，其中某些舊職務勢必會消失，而一些目前甚至都還沒被命名的新職務則會陸續出現。
這些無可避免的趨勢，迫使系統領導者必須做出艱難抉擇。他們要評估哪些工作該由公司內部處理，哪些則該外包出去。他們要有策略的擴大公司規模，透過招募新員工或訓練舊員工，以取代即將消失的舊職務。他們還要在「變革過快帶來的風險」與「未能及時變革而落後給競爭對手的風險」之間做出適當權衡。
在面臨這些艱難抉擇的同時，也要留意自己在職涯歷程中形成的各種偏見。有偏見本身並不可恥，關鍵是要有足夠自覺，能夠在自己可能誤判時有所覺察。例如，我接受的是事業單位營運者養成訓練，所以習慣從營運視角來審視機會；但如果從接受工程師、會計師、律師或業務代表訓練者的角度來看，或許判斷會大不相同。
預測未來時，也要注意避免落入「團體迷思」（group-think）的陷阱。我很喜歡BNSF鐵路公司前執行長卡爾．艾斯（Carl Ice）的一句話：「在你自己的會議室裡頭，你永遠不會輸掉任何一場辯論。」系統領導會主動向直屬部屬之外的可信來源尋求外部意見，會定期走出辦公室造訪各地據點、與非正式顧問交流。艾斯曾告訴我的學生，他每年至少會搭乘自家鐵路路線一萬兩千英哩，以便親自觀察營運狀況。任何對產業有深刻洞察，又能坦率挑戰領導者結論的人，都可以成為極具價值的意見參考對象。
本文取自《系統領導》由天下文化出版
