主題專文 
對創辦人而言，退休前的接班選擇比創業更困難。家族企業缺乏接班規劃，使交棒更加複雜。本文以創辦人視角拆解接班流程，協助在退休前做出最關鍵的決策。
全球約七成家族企業創辦人未建立接班計畫，使企業在退休潮來臨時，暴露於家族紛爭、治理失衡及被迫出售的風險。創辦人身兼領導者與所有者，交棒的複雜度遠高於一般經理人，因此必須採取有系統的四步驟流程：定義遺澤、探索選項、實測與學習、執行計畫。
第一步：定義遺澤
創辦人需先釐清自己希望留給哪些利害關係人的成果，包括自己、家族、員工、商業伙伴與社會。這些目標可能互相衝突，例如出售可提升家族財富，卻可能破壞企業文化；給繼承人較多股份，可能引發手足不滿。
有效作法是將目標區分為：不可或缺、可有可無、不重要，形成交棒過程的價值指南，避免未來決策偏離初衷。
第二步：探索所有權選項
創辦人接班的核心問題，不只是「誰來接班」，更是「企業應以什麼方式繼續存在」。常見五大所有權形態包括：
1.家族成員接班。能延續精神與使命，但也最容易造成手足衝突。
2.上市或出售給投資人。可取得資金且治理透明，但易受短期市場壓力影響。
3.員工持股。能強化文化與承諾，但需承擔舉債買股的壓力。
4.顧客或社員持有。適合特定產業，但募資及成長動能可能受限。
5.慈善機構持有。可確保企業長期服務公益，但財務績效可能降低。
多數創辦人會發現，單一選項難以完全符合自身價值。因此，混合模式愈來愈普遍，如家族＋員工、上市＋信託等。
第三步：實測、學習並制定計畫
接班規劃並非一次完成，而是需要多年反覆測試。創辦人應該：
．進行情境分析。不同選項下的財務與治理表現如何？
．進行可行性評估。稅務、估值、法律與治理架構是否可行？
．小步試行。如先交出部分決策權、導入新治理模式等。
真實案例顯示，每位創辦人的最佳方案不同。有人出售後將資金投入公益，有人建構信託以永續使命。例如，巴塔哥尼亞（Patagonia）創辦人修納德（Yvon Chouinard）以「永久目的信託」確保公司不會偏離環保初衷。
第四步：執行計畫並保留彈性
當選項成熟後，即需啟動執行。出售公司可能需一到兩年；若是移交給家族、員工或信託，往往需要更長時間同步處理領導接班與財務規劃。
執行過程應包含：明確里程碑與負責人、監控外部環境變化、持續檢討與調整所有權結構。
例如，企業創辦人威克利花了十年完成三方所有權（員工、家族、慈善信託）的安排，並逐步淡出營運。他表示，從日常結果即可印證當初的決策正確。
創辦人最後一幕不能等
接班並非退休前才要處理的難題，而是創辦人塑造長期影響力的最後關鍵行動。愈早定義價值、愈早探索可能性，就愈能在最終交棒時保持主動，確保企業、家族與社會，都能因這項決策受益。
本文轉載自《遠見》官網
