人物報導 
前陣子，我們帶著學院的一群企業領袖前往香港科大參訪，在深圳與香港的快速移動之間，我們看見了對岸人才那種極度飢渴、拼搏的狼性，一種為了生存而必須不斷奔跑的壓力。回到台灣，坐在錄音室裡，面對著溫文儒雅、兼具產學深厚背景的台大創業創新 EiMBA 執行長李家岩教授，我忍不住問出了那個盤旋在心中已久的問題：
「在 AI 的快速變動中，我們到底該如何帶領團隊突圍？台灣的優勢又在哪裡？」
這段時間，大家都在談 AI 會不會泡沫化？技術會不會取代人力？但在這場對話中，李家岩教授給了一個極具人文溫度的答案。他提醒的是：重點不在於技術的迭代速度，而在於領導者是否準備好「率先行動」，去想像並重塑（Reshape）未來。
我將這場對話中，我印象最深的三個反思分享給各位。
1. 拒絕「無感」：從親手訂閱一個 LLM 開始
訪談尾聲，我請李教授給正在轉型焦慮中的主管們一個行動建議。他的回答出乎意料地樸實：「立刻付費訂閱一個 LLM（大語言模型），並且開始使用它。」
這個答案看似簡單，卻也並不容易。許多領導者面對數位轉型，習慣站在岸邊指揮，編列預算、聘請顧問，期待團隊能造出一艘大船渡河。但李家岩提到，如果領導者自己對技術「無感」，不知道邊界在哪裡，就無法產生對未來的想像（Imagine）；沒有想像，所有的轉型都只是盲目的軍備競賽。
所謂的以身作則，不是要我們變成寫程式的工程師，而是要具備「親自下場」的勇氣。李教授提到了一個名詞——「Vibe Coding」（語意驅動編程），或者是利用 AI 快速產出原型（Prototype）。過去我們開會，常常是「空對空」的語言交換，領域專家（Domain Expert）與技術人員雞同鴨講。但如果你自己用過 AI，知道它能在一分鐘內生成一個可操作的介面草圖，會議的焦點就會瞬間從「想像」變成「具體討論」。這大幅降低了溝通成本，而這種「體感」，唯有親自動手才能獲得。
2. 從「Review 文化」走向「容錯的學習型組織」
李家岩教授提到一個非常犀利的觀察：台灣企業普遍存在一種強烈的「Review 文化」——我們習慣看進度、追 KPI、求效率。這在過去是我們引以為傲的執行力，但在導入 AI 的初期，這種文化卻可能成為創新的殺手。
「AI 轉型不是一蹴可幾，它需要時間沉澱與對話。」他提醒我們，企業現在最缺的不是純技術人才，而是能跨界連結業務與技術的「橋樑（Bridge）」角色。
這類跨域人才極難培養，需要時間去試錯、去磨合雙方的語言。當第一個 AI 專案成效不如預期時，如果主管只會用舊有的 KPI 檢討，這座好不容易搭建的「橋樑」就會斷裂，團隊士氣也會崩盤。這時候，領導者的「以身作則」展現在心態的轉變：你是否願意帶頭承認我們都在學習？你是否願意將組織從「績效導向」轉為「學習導向」，給予團隊試錯的空間與同理心？
這是一個痛苦但必要的過程，而領導者必須是那個騰出空間的人。
3. 別把 AI 當搜尋引擎，把它當「共創夥伴」
在台大的課堂上，李家岩教授做了一件很有趣的事：他鼓勵學生把作業題目直接貼給 AI，複製貼上答案。這聽起來像是「作弊」，但他的下一句話才是精髓：「接下來，你們的答案必須比 AI 更深層、更有 Insight。」
這個教學場景，給了身為管理者的我們極大的啟發。在未來的組織裡，最稀缺的能力不再是單純的執行，而是「跨域整合」與「知識共創」。我們不該把 AI 視為一個單純找答案的搜尋引擎，而是要把它視為一位隨時在側的「創業導師」或「合作夥伴」。
領導者要示範的，是如何與這位「聰明的夥伴」進行批判性對話，如何利用它來消除盲點，擴增我們原本受限的知識邊界。李教授也特別提到台灣人才的優勢：相較於對岸為了生存而極度內捲的環境，台灣的教育給予了學生更多的「自由想像空間」。在 AI 時代，這種不被標準答案框限、敢於定義自己路徑的「想像力」，或許正是我們最珍貴的資產。
結語：在動盪中，找回安定的力量
面對 2026 年及其後的不確定性，焦慮是正常的。但正如管理大師彼得·杜拉克所言：「預測未來最好的方式，就是去創造它。」
李家岩教授的觀點很樸實，AI 時代的轉型，終究回歸到「人」的本質。技術會變，工具會換，但領導者願意跳進去學習、願意同理團隊、願意擁抱變化的那顆心，才是組織在變局中最安定的力量。
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